第一、家装企业经营不要一味迷恋没有“灵魂”的营销；
营销重要吗，非常重要；但是没有哪一个企业是完全靠营销做强做大的；当下的形形色色的营销模式，如会销模式、微营销模式、电话营销模式等等五花八门，层出不穷，但是我要说营销再重要，它也打造不出第二个东易日盛一样的上市企业，相反东易日盛的成功并不是他的营销，东易日盛很少用市场部业务员，也没有独一无二的微营销系统，东易日盛的成功靠的是品质和服务。品质和服务才是营销的“灵魂”。
 
第二、企业定位要清晰
 
作为装饰企业的老板，我们必须反问自己的企业，你的客户是谁、你的优势是什么、客户选择你的价值元素是什么、你拥有什么的团队；因为定位决定你的客户是谁，你的优势在哪，你的产品和服务满足客户哪些价值元素；你需要什么样的人去提供这些服务和产品；定位清晰决定你的品牌示范效应、你的品牌传播效应、最后是你的品牌价值延伸。
 
第三、管理规范系统为本
 
重结果不重过程，重沟通不重系统，重当下不重未来；可以说这是我们这个行业的一大特征。导致的结果是结果不满意，过程总是缺乏规范运营和监控，老板每天在与员工沟通，却每天都在被员工绑架，企业永远都处在“缺人”的状态，企业发展很难复制，八个分部就是八套样式，严重缺乏标准体系和可复制的系统。
 
第四、不可忽视制度的软肋
 
不乏很多企业老板都认为，制度就是体系，建立制度化管理就是体系化管理，其实这是严重错误的，有制度当然是好事，从人管理人到制度管理人的确是一个企业转型的标志，但是制度从出台那天开始就过时了，制度背后的东西是我们更加应该重视的，那就是制度背后的思想和灵魂，涉及到企业的文化乃至企业的终极信仰的打造。中国改革开放三十年，文化的断代导致企业内部文化也是“畸形”的发展，这是我们作为企业老板必须引起足够重视的部分。
 
第五、老板的诚信是企业发展之本
 
我们说心有多大，舞台就有多大；但是我要说没有诚信就不要谈心胸，装饰企业
的诚信问题说到底就是老板的诚信问题；企业和人一样，都有“性格”或者叫“基因”，如果这个企业的“性格”或者“基因”里面没有诚信，那就不会有持续的 客户流；
企业之所以能够生存靠的是什么，就是有客户；企业之所以能发展靠的是什么，就是能持续制造客户；成功的企业背后一定有一套持续的诚信文化。
 
第六、别被自身的产值表象误导
 
这是一个经营问题，我们常说产值是企业生存之本，利润是企业发展之本，从财务的角度来说就是现金流是企业的“血液”，而利润是企业的“心脏”。就像人一样，没有血液无法活着，心脏不好就可能好好的活着；遗憾的是，在这个产值为王的时代，我们太多企业是靠现金流活着，我们太多的装公司只看到产值却忽视了利润的管理，看似产值规模挺大，财务的利润表上却是亏损；我也曾不止一次说过，当潮水褪去的时候才知道谁在裸泳。
所以装饰企业要发展必须走出
产值的误区，回到利润经营导向上来。
 
第七、执行力是企业核心竞争力
 
装饰行业是一个机械化、自动化较弱的行业，换句话说是一个劳动密集型的行业，
行业的属性决定了我们的管理模型天生就是人力模型。从执行力中释放生产力，
这是我原来一直告诫装企老板的话，现在同样适用。
 
第八、不要忘记我们的本业
 
老子说过“君子务本本立而道生”，在一个多元化的时代，我们是否一定要多元化的经营和发展，需要慎重考虑。多元化经营有两种，一种是相关联产业的多元化经营，比如装饰行业的产业链的整合；另外一种是跨行业多元化经营，这就是我们说的多产业结构的多元化经营；结合目前我们装饰行业我觉得无论是企业的规模还是系统与人才结构，我们都不适合多元化发展，我们更应该学习马云十年专注一个行业，无论是先做强还是先做大，必须具备其一才可以涉及多元化的问题。
 
第九、你是企业吗
 
从角色的要求上来说，你代表了企业，包括你的言行和承诺；从需求的角度，你的需求未必是企业的需求，包括你的决定；企业需要服从、需要匹配、需要付出，而我们大多企业员工和管理人员却往往在这个问题上出现颠倒性或者叫次序性错误，我们不是先服从企业而是要企业服从我，我们要求企业付出，要求企业先满足我的需求，而不是先付出先满足企业的需求，锅里没有碗里没有的道理都明白，一到执行就全部给颠倒了。你的想法你的决定包括你想干什么都不重要，重要的是你的行为是不是企业当下需要的，能否给企业创造企业的匹配性需求和价值，否则我们一直在努力的制约企业的发展